Die Innovationsbrücke: Jobs to be done trifft auf OKR

Warum die meisten Innovationsbemühungen ins Stocken geraten – und wie die Verbindung von JTBD mit OKRs eine Brücke von unerfüllten Bedürfnissen zu messbarem Geschäftserfolg schlägt.

Innovation stirbt zweimal.

Erstens, wenn Teams Ideen nachjagen, ohne sie in echten Nutzerbedürfnissen zu verankern. Zweitens, wenn sie echte Chancen entdecken, diese aber nicht in organisatorischen Fokus übersetzen.

Jobs to Be Done (JTBD) verspricht die erste Heilung. Objectives and Key Results (OKRs) die zweite. Doch die meisten Unternehmen behandeln sie wie parallele Universen: das eine lebt im Forschungslabor, das andere im Sitzungszimmer. Das Resultat? Erkenntnisse, die nie skalieren, und Strategien, die nie beim Kunden ankommen.

Es muss nicht so sein.

Deine Strategie ist nicht kundenzentriert, wenn deine Kunden sich nicht in deinen Zielen wiederfinden.

Die Lücke zwischen Chancen und Zielen

Fangen wir mit den Grundlagen an.

• JTBD-Chancen sind unerfüllte Kundenbedürfnisse, sichtbar, wenn man Desired Outcome Statements nach Wichtigkeit und Zufriedenheit misst.

• OKR-Ziele sind strategische Verpflichtungen, formuliert als ambitionierte Richtungen für die Organisation.

Das Problem liegt auf der Hand: Chancen zeigen, was Kunden wollen. Ziele zeigen, was das Unternehmen will. Und viel zu oft sprechen diese beiden nicht miteinander.

Denk an all die verschwendete Energie: Ein Produktteam entdeckt eine Top-Chance – zum Beispiel „Neuankömmlinge haben Mühe, schnell einen vertrauenswürdigen Arzt in einer neuen Stadt zu finden“ – und die Führung legt stattdessen ein Ziel wie „ARR um 20 % steigern“ fest. Beides ist legitim. Aber ohne Brücke heben sie sich gegenseitig auf.

Der OKR / Jobs to be done Brücken-Ansatz

Der Brücken-Ansatz ist einfach:

• Starte mit Chancen. Nutze JTBD, um wichtige, unterversorgte Ergebnisse zu identifizieren – das Rohmaterial für Innovation.

• Übersetze sie in Ziele. Verwandle Chancen in eine strategische Aspiration, die für das Unternehmen relevant ist.

• Balanciere Key Results. Kombiniere mindestens eine nutzerzentrierte mit mindestens einer unternehmenszentrierten Messgrösse.

• Gestalte Initiativen als Wetten. Projekte sind keine Garantien, sondern Experimente, die Key Results bewegen – oder auch nicht.

Das ergibt einen klaren Fluss:

Chance → Ziel → Key Results → Initiativen

Warum das funktioniert

Drei Gründe:

1. Strategie bleibt realistisch. Ziele stammen nicht aus Excel-Modellen oder Brainstormings im Vorstand, sondern aus validierten Kundenbedürfnissen.

2. Wertschöpfung und Wertabschöpfung im Gleichgewicht. Nutzerzentrierte KRs beweisen, dass du Chancen schliesst. Unternehmens-KRs beweisen, dass du daraus Fortschritt machst.

3. Fokus auf Lernen, nicht nur Lieferung. Initiativen sind Wetten. Wenn sich nichts bewegt, gibt es keine Schuldzuweisung – nur eine Neurahmung der Wette.

Ein Beispiel

• Chance (JTBD): Neuankömmlinge haben Mühe, schnell vertrauenswürdige Ärzte zu finden.

• Ziel (Brücke): Gesundheits-Onboarding für Neuankömmlinge mühelos machen und zur Standardplattform in Schweizer Städten werden.

• Key Results:

  • 70 % der Neuankömmlinge buchen innerhalb von 5 Tagen einen Arzt (nutzerzentriert).

  • Zufriedenheits-Score steigt von 3.2 auf 4.5 (nutzerzentriert).

  • 25 % Umsatzwachstum aus Neuankömmlingen (unternehmenszentriert).

  • Supportkosten fürs Onboarding sinken um 15 % (unternehmenszentriert).

• Initiativen:

  • Pilot „Trusted Doctor Finder“ in Zürich starten.

  • Partnerschaften mit Versicherern zum Vorladen von Netzwerken.

  • Concierge-Chatbot für Gesundheitsnavigation testen.

Die Struktur fällt auf: Chance = Kundentruth, Ziel = organisatorischer Anspruch, KRs = Beweise auf beiden Seiten, Initiativen = Experimente.

Wachstum ohne Bedürfnisse ist Gier. Bedürfnisse ohne Strategie sind Verschwendung. Nur die Brücke schafft Wert.

Warum die meisten Organisationen scheitern

Die meisten scheitern an zwei Punkten:

1. Sie überspringen Chancen. Ziele kommen nur aus internen Wachstumszielen („mehr Umsatz“), während Kundenbedürfnisse übersehen werden. Folge: kurzfristige Gewinne, langfristiger Vertrauensverlust.

2. Sie überspringen die Brücke. Sie entdecken unerfüllte Bedürfnisse, übersetzen diese aber nie in OKRs. Forschungsberichte verstauben, während Strategiezyklen blind weiterlaufen.

Die Brücke zwischen Jobs to be done und OKR löst beides.

Der nötige Kulturwandel

JTBD und OKRs zu verbinden, ist kein Framework-Update – es ist ein Mindset-Shift.

• Führung muss akzeptieren: Nicht alle Ziele starten mit Tabellen – manche mit menschlichen Problemen.

• Teams müssen akzeptieren: Nicht jede Chance verdient Investment – nur jene, die in Unternehmenswert übersetzbar sind.

• Beide müssen akzeptieren: Initiativen sind Experimente, keine Gewissheiten.

Das ist der Wandel von „Plan beweisen“ zu „lernen, was funktioniert“.

Praktische Schritte

Wenn du führst, starte hier:

• Führe vierteljährlich JTBD-Research durch. Keine Intuition, keine NPS-Illusion.

• Nutze ein Bridge Canvas. Mappe Chancen zu Zielen mit passenden KRs.

• Verlange doppelte KRs: immer ein Nutzer-Metric, immer ein Business-Metric.

• Finanziere Initiativen als Wetten – nicht als starre Pläne.

• Review: Haben wir die Chance bewegt? Haben wir das Business bewegt?

Schluss

Die Zukunft von Innovation ist kein Entweder-oder zwischen Kunden- und Unternehmenszentrierung. Es geht darum, beides zu verweben.

Chancen ohne Ziele sind Wunschlisten. Ziele ohne Chancen sind Vorstandsslogans.

Die Brücke schafft etwas Seltenes: ein System, in dem jede unerfüllte Nachfrage zur strategischen Chance wird – und jeder strategische Sieg in Kundenrealität verankert ist.

So verhinderst du, dass Innovation zweimal stirbt.

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