Warum Unternehmen ihre klügsten Mitarbeitenden töten

Dieser Artikel ist inspiriert von einem geschätzten Kollegen, der einmal als „korrosiv“ bezeichnet wurde – nur weil er auf ein ungelöstes Problem hinwies. Ein Problem so tief, dass es die Existenz seiner Abteilung berührte. Statt sich damit auseinanderzusetzen, forderte die Führung nur mehr Statistiken. Mehr Mikromanagement. Mehr verschwendete Stunden, die dem Team Energie raubten, um echte Probleme zu lösen.

----

Heute kann jedes Unternehmen dieselben Tools kaufen. Hardware, Software, Cloud-Plattformen, KI-Modelle – Kreditkarte zücken, morgen sind sie da. Zugang ist kein Differenzierer mehr.

Warum also fliegen manche Unternehmen, während andere kriechen?

Es liegt nicht an der Technik. Es liegt an den Menschen – und daran, wie viel Freiheit sie haben, diese Tools klug einzusetzen, mit den Kunden im Zentrum.

Manche Teams machen es im Nachhinein offensichtlich. Sie kombinieren die gleichen Bausteine wie alle anderen, doch das Ergebnis wirkt unvermeidlich, fast elegant. Andere ersticken an denselben Ressourcen, ertrinken in Komplexität, Politik und Angst.

Der entscheidende Faktor ist weder Kapital noch Code. Es ist Mut. Der Mut der Menschen, die Dinge beim Namen zu nennen, Verbindungen zu sehen, die andere übersehen, und Ideen voranzutreiben, die unbequem wirken.

Und genau diese Menschen werden oft ausgebremst.

Der Tod der „Klugen“

Es passiert leise. Ein Manager fühlt sich bedroht. Eine Führungskraft mag es nicht, hinterfragt zu werden. Jemand wird als „zu viel“ oder schlimmer „korrosiv“ abgestempelt, weil er aufzeigt, was kaputt ist, statt dem Chef zu gefallen.

Also werden sie nicht eingestellt, übergangen oder rausgeschickt.

Kurzfristig wirkt es stabil. Hierarchien bleiben intakt. Egos unversehrt. Alle wirken im Meeting auf einer Linie.

Doch darunter setzt der Verfall ein.

• Anpassungsfähigkeit geht verloren.

• Wettbewerber schnappen sich die abgelehnten Talente.

• Die Kultur verschiebt sich von Cleverness zu Sicherheit.

• Alle lernen: nicht herausfordern, nicht hinterfragen, keinen Kopf riskieren.

So sterben Unternehmen – nicht, weil der Markt zu schnell ist, sondern weil sie sich selbst die Flügel stutzen.

Fallstudie 1: Kodaks Selbstsabotage

1975 baute ein Kodak-Ingenieur, Steven Sasson, die erste Digitalkamera. Er ging mit einem klobigen Prototypen ins Boardroom und warnte: Das wird die Filmfotografie disruptieren.

Die Führungskräfte ignorierten es. Zu bedrohlich. Zu disruptiv fürs Kerngeschäft. Sasson sollte schweigen. Kodak setzte weiterhin auf Film.

Als der Markt nachzog, war es zu spät. Kodak hatte die Menschen, die es hätten retten können, gefeuert, an den Rand gedrängt oder zum Schweigen gebracht.

Ironie? Sie wurden nicht von Konkurrenten getötet, sondern durch ihre eigene Weigerung, kluge Menschen „zu viel“ sein zu lassen.

Fallstudie 2: Nokias Blindheit

Mitte der 2000er warnten Nokias Ingenieure vor dem iPhone. Sie bauten funktionierende Touchscreen-Prototypen und schlugen Alarm. Doch die Führung fühlte sich unantastbar.

Einige der klügsten Ingenieure gingen, frustriert von einer Kultur, die Ehrlichkeit bestrafte. Innerhalb von fünf Jahren sank Nokias Marktanteil von 50% auf einstellige Werte.

Wieder nicht, weil die Tools fehlten – sondern weil die Kultur die Menschen bestrafte, die Dinge offen aussprachen.

Fallstudie 3: Der Netflix-Weg

Netflix dagegen sucht „stunning colleagues“, keine sicheren, angepassten Mitarbeiter.

Das bedeutet Menschen, die die Wahrheit sagen, hart debattieren und Führungskräfte manchmal tief unbequem machen. Statt entlassen zu werden, werden sie belohnt. Netflix akzeptiert Reibung, weil Stillstand schlimmer ist als Konflikt.

Das Ergebnis? Ein Unternehmen, das sich mehrfach neu erfand – von DVDs zu Streaming zu Eigenproduktionen. Dieselben Tools standen Blockbuster zur Verfügung. Doch Netflix hielt die klugen, mutigen Menschen nahe.

Warum Führungskräfte die klügsten Mitarbeitenden fürchten

„Klug und korrosiv“ zu sein, ist anstrengend. Sie stellen Autorität in Frage, zeigen Schwächen auf, die man ignorieren will. Besonders mittlere Manager fühlen sich bedroht. Also rationalisieren sie die Kündigung: Nicht teamfähig, zu aggressiv, passt nicht zur Kultur.

Cultural Fit“ heisst oft nur „Komfort-Fit“. Und Komfort ist der langsamste Tod im Business.

Die versteckten Kosten

Wer die klügsten Mitarbeitenden aus der Kultur entfernt, zahlt drei versteckte Steuern:

• Anpassungssteuer: Risiken werden nicht früh erkannt.

• Talentsteuer: Gefeuerte Menschen gehen zu Wettbewerbern.

• Kultursteuer: Alle lernen, dass Sicherheit wichtiger als Ehrlichkeit ist. Mediokrität wird systematisch.

Diese Kosten schlagen nicht sofort auf die Bilanz durch, aber sie kumulieren, Quartal für Quartal, bis der Niedergang unumkehrbar wirkt.

Ein Leadership-Playbook

Wie stoppt man das Töten der Klugen und bleibt funktional?

• „Zu viel“ neu definieren. Kritisch sein ist notwendig, nicht korrosiv.

• Unbequem belohnen. Wer hinterfragt, wird gefeiert.

• Abweichler schützen. Wahrheiten offen aussprechen ist Loyalität, kein Verrat.

• Exits prüfen. Gehen die klügsten Leute, liegt das Problem bei Ihnen, nicht bei ihnen.

• Sicherheit für Mut schaffen. Fehler beim Aufzeigen von Problemen sollen belohnt, nicht bestraft werden.

Die letzte Frage

Wenn jemand dich im Meeting herausfordert, halte inne:

• Ist diese Person wirklich toxisch oder nur mutig?

• Schütze ich mein Ego oder das Unternehmen?

Die Klugen zu töten mag Komfort schaffen, garantiert aber, dass Ihr Unternehmen kalt bleibt.

Und im Business ist Stillstand nicht nur langsam – er ist tödlich.

---

PS: Du kannst mich für Workshops, Keynotes oder individuelles Sparring buchen – oder einfach meinem Newsletter folgen.