Wer zahlt für Innovation – und was kommt dabei raus?

Die gleichen Führungskräfte, die öffentlich Innovationen feiern, bauen sie hinter verschlossenen Türen oft wieder ab. In jeder Strategie und Bilanzpräsentation wird Innovation betont – doch unter finanziellem Druck werden Innovationsteams still gestrichen, marginalisiert oder ins Tagesgeschäft eingegliedert. Warum? Weil sie selten zur Logik des Kerngeschäfts passen.

Dieser Text basiert auf einem Gespräch mit einer geschätzten Kollegin und beleuchtet ein wiederkehrendes Dilemma: Wer soll Innovation finanzieren – und welche Art von Rendite ist realistisch, messbar und einforderbar?

Worum geht’s konkret?

• Welche Innovationsarten sind gemeint?

• Welche Mandate ergeben sich aus verschiedenen Organisationsmodellen?

• Welche Formen von „Return“ sind zu erwarten – und wann?

Die Herausforderung ist nicht struktureller, sondern strategischer und konzeptioneller Natur. Und sie beginnt mit Klarheit.

Der Geltungsbereich: Alle Innovationsarten, nicht nur Moonshots

Es geht nicht um Corporate Venture Capital, M&A oder klassische F&E. Der Fokus liegt auf inkrementeller, angrenzender und transformativer Innovation – über alle Geschäftsbereiche hinweg. Also alles, was an Veränderungen aktuell geschieht und geschehen wird, da sich keine Firmen einen Stillstand leisten kann.

Von kontinuierlichen Verbesserungen über neue Produktfeatures bis hin zu völlig neuen Geschäftsmodellen unterscheiden sich Innovationsarten nach:

• Zeithorizont

• Risikobereitschaft

• Ressourcenmodell

• Lern-Geschwindigkeit

  
  

Trotzdem wenden Unternehmen oft dieselben KPIs an – meist rein finanzielle, rückblickende. Das ist nicht nur falsch, sondern schädlich.

Drei Hauptmodelle – und ihre Konsequenzen

1. Im Kerngeschäft verankert

Innovation wird operativ verortet – z. B. in P&Ls oder Business Units. Das bringt Nähe zum Kunden und Ressourcen, aber auch:

• Tägliche Prioritäten verdrängen Innovationsarbeit

• Risikobereitschaft ist gering

• Fokus liegt auf Optimierung, nicht Transformation

• Strategische Ideen überleben selten die operative Realität

2. Vollständig eigenständig

Labs, Hubs, Inkubatoren etc. agieren unabhängig – oft mit direkter Anbindung an den Vorstand. Vorteil: konzeptionelle Freiheit. Nachteil:

• Geringe Legitimität im Kerngeschäft

• Übergaben sind fragil oder gar nicht vorgesehen

• Bei Budgetdruck oft als erstes in Frage gestellt

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3. Hybride Modelle mit C-Level-Anbindung

Ziel: strategische Nähe bei struktureller Autonomie. In der Theorie ideal. In der Praxis:

• Ohne geschütztes Budget und klare KPIs verlieren solche Einheiten den Fokus

• Zu weit vom Markt, um Wirkung zu erzielen

• Zu weit vom Core, um Entscheidungen zu beeinflussen

Die eigentliche Frage: Wer zahlt – und wofür?

Innovation scheitert selten an Ideen, sondern an einem fehlenden internen Vertrag. Die implizite Annahme: „Das zahlt sich irgendwann aus“ – ein gefährliches Versprechen, das bei kurzfristigem Kostendruck leicht gekippt wird.

Typische Spannungen:

Wir identifizieren systematisch Einsparpotenziale – aber die operative Leitung blockiert die Umsetzung. Wir werden an Einsparungen gemessen, die nie realisiert werden.

Anonymer Kaizen-Coach in einem Transformationsprogramm

Innovation messen: über klassische Finanzkennzahlen hinaus

ROI, Umsatzwirkung, NPV – alle wichtig, aber nicht ausreichend. Wer Innovation nur nach rückblickenden KPIs bewertet, verteilt Ressourcen falsch.

Alternative: Leading Indicators für Return on Innovation (ROIN):

• Geschwindigkeit & Qualität validierten Lernens

• Stärke der Kundenevidenz aus Tests

• Anzahl & Art entkräfteter Annahmen

• Transfergrad von Wissen ins Kerngeschäft

Diese messen Fortschritt, nicht Performance – besonders wichtig bei angrenzender und transformativer Innovation. Mehr in diesem Artikel.

Nachfolgend eine vereinfachte Darstellung:

Innovation = strategische Markterkundung

Innovation ist kein Kostenblock, sondern bezahlte Vorausschau. Sie reduziert Unsicherheit, schafft Handlungsoptionen und bereitet auf Umbrüche vor. Aber: Ohne explizite Anerkennung bleibt das unsichtbar im P&L.

Deshalb braucht es eine neue Sichtweise: Innovation ist strategische Business Intelligence – und sollte auch so budgetiert und gemessen werden.

Ein neuer Sozialvertrag für Innovation

Damit Innovation langfristig Wirkung entfalten kann, braucht es eine neue interne Vereinbarung – angepasst an ihre Rolle für die Zukunft des Unternehmens.

Diese umfasst:

1. Klares strategisches Mandat – ausgerichtet auf zukünftige Fähigkeiten & Märkte

2. Mehrjährige Finanzierung – losgelöst von Quartalslogiken

3. Passende Metriken – Kombination aus Leading & Lagging Indicators

4. Geteilte Verantwortung – Core & Innovationseinheiten tragen gemeinsam Ergebnisse

Ohne dieses neue Verständnis bleibt Innovation abhängig von Budgetzyklen, Politik und ungeeigneten Bewertungsrahmen.

Reflexionsfragen:

• Wie ist Innovation bei euch strukturiert – und ist der Auftrag klar?

• Wer finanziert – und mit welcher Erwartung?

• Welche Frühindikatoren nutzt ihr, bevor finanzielle Resultate sichtbar werden?

P.S.: Folge mir für weitere Impulse

Ich schreibe regelmässig über Innovation, Geschäftsmodelle und echte Lösungen für echte Probleme in meinem Blog. Wenn du an einer Plattform-Idee arbeitest oder strukturiertes Feedback suchst, melde dich gerne.

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