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Beyond MVP - den Innovationspfad klarer gestalten


Wichtigkeit des Innovationsmanagement

Bild: Traktion ist das einzige relevante wirtschaftliche Ziel einer Innovation


Die Idee für diesen Artikel entstand basierend auf einem Post von Jeff Gotthelf auf LinkedIn sowie auf seiner Webseite und der entstandenen Diskussion über das Thema MVP.


In der sich ständig wandelnden Welt der Produktentwicklung und Innovation hat der Begriff "Minimum Viable Product" (MVP) einen festen Platz als Leitfaden für Unternehmen und Start-ups gefunden, die schnelle Innovationen und Markteinführungen anstreben. Mittlerweile hat sich der Begriff MVP zu einem Wirrwarr an Definitionen von ersten Prototypen bis hin zu fertigen Produkten entwickelt. Die erste Erwähnung des Begriffs geht gemäss verschiedener Quellen auf Frank Robinson zurück.


It says, think big for the long-term but small for the short-term. Think big enough that the first product is a sound launching pad for it and its next generation and the roadmap that follows, but not so small that you leave room for a competitor to get the jump on you.

Später hat Eric Ries den Begriff in seinem Buch "The lean startup" und seinem Blog wie folgt aufgenommen und definiert:


The minimum viable product is that version of a new product which allows a team to collect the maximum amount of validated learning about customers with the least effort.

Die Ursprünge des MVP-Konzepts

Ein Rückblick auf die Ursprünge und den ursprünglichen Zweck des MVP-Konzepts lohnt sich, um die aktuellen Missverständnisse zu verstehen. Der Begriff wurde geprägt, um den Innovationsprozess zu beschleunigen, Innovationsrisiken zu managen, dabei tief zu halten und den Fokus auf die wesentlichen Bestandteile eines marktfähigen Produkts zu lenken. Der wahre Kern des MVP bestand darin, frühzeitig aus realen Kundeninteraktionen zu lernen, anstatt im stillen Kämmerlein an einem umfangreichen Produkt zu feilen, das am Ende vielleicht niemand haben wollte. Es sollte eine Brücke zwischen Idee und Umsetzung schlagen, wobei der Schwerpunkt auf der raschen Validierung von Produkt-Hypothesen und Anpassungen lag.


Minimum Viable Product™ (MVP)
PROBLEM: Teams often brag, “We added 800 new features.” Some even consider feature count a badge of honor. Unfortunately adding features doesn’t necessarily improve the business case. It may take longer, make the product less usable, and carry more risk.
SOLUTION: The MVP is the right-sized product for your company and your customer. It is big enough to cause adoption, satisfaction and sales, but not so big as to be bloated and risky. Technically, it is the product with maximum ROI divided by risk. The MVP is determined by revenue-weighting major features across your most relevant customers, not aggregating all requests for all features from all customers.

Was ist verloren gegangen?

Mit der Zeit und dem wachsenden Druck, Innovationen in Rekordzeit auf den Markt zu bringen, hat sich der ursprüngliche Zweck des MVP-Konzepts verschoben. Unternehmen interpretieren nun "Minimum" oft als Aufforderung, essentielle Funktionen zu minimieren, anstatt die minimale Menge an Funktionen zu liefern, die das Produkt marktfähig machen. Dieser paradigmatische Wandel führt dazu, dass Produkte verfrüht und in einem unvollständigen Zustand veröffentlicht werden, was letztendlich den User verärgert und dem Ruf des MVP schadet.


Ein MVP ist kein Prototyp

Ein Paradebeispiel für den fehlerhaften Einsatz des MVP-Konzepts ist die Veröffentlichung von Produkten, die essenzielle Funktionen oder eine benutzerfreundliche Oberfläche (User Experience / User Interface) vermissen lassen. Start-ups, die sich zu sehr auf die Minimierung von Kosten und Entwicklungsaufwand konzentrieren, riskieren, ihre Zielgruppe zu verprellen. Ein missglücktes MVP kann nicht nur zu einem Imageverlust führen, sondern auch erhebliche finanzielle Folgen haben.


Mangelnde Innovationsstrategie

Ein weiterer verbreiteter Fehler besteht darin, das MVP-Konzept als Entschuldigung für mangelnde strategische Planung zu verwenden. Unternehmen, die sich ausschliesslich auf die schnelle Markteinführung eines Produktes (Product-Market-Fit) und nicht eines Geschäftsmodells mit Traktion (Business-Model-Fit) konzentrieren, ohne eine klare langfristige Vision zu haben, setzen sich dem Risiko aus, Geld und Ressourcen sinnlos zu verbrennen und die eigene Marke zu verwässern. Die Konsequenzen sind nicht selten enttäuschte Kunden, missverstandene Erwartungen an die Innovation und eine Verdünnung des Innovationsgeistes (#Innovationtheater).


Zuerst aufstehen, dann laufen, dann rennen

Auf dem Weg zum marktfähigen Produkt müssen jedoch noch weitere Schritte unternommen werden. Es reicht nicht aus, nur das Produkt zu validieren; auch das gesamte zugrunde liegende Geschäftsmodell muss validiert werden. Hier kommt das Geschäftsmodell (Minimum Viable Business Model) oder bei einem Start-up die Gründung (Minimum Viable Company) ins Spiel gemäss dem Customer Development/Product Development/Company Building gemäss Frank Robinson und Steve Blank. 


No Business Model - no business

Ein MVP muss in eine minimal marktfähiges Geschäftsmodell eingebettet sein. Es ist das Ziel jeder Innovation und erweitert den Innovationsfokus, indem es nicht nur die Produktmarktfähigkeit, sondern auch die Geschäftsmodell-Validierung mit Traktion in der realen Welt in den Mittelpunkt stellt. Es betrachtet Schlüsselelemente wie Value Proposition, Value Creation, Value Delivery, Value Capturing und Value Re-distribution.


In fact, I don’t think revenue is in and of itself a goal for startups, and neither is profit. What matters is proving the viability of the company’s business model, what investors call “traction.” Demonstrating traction is the true purpose of revenue in an early growth company.

Source: Eric Ries


Validierung von Geschäftsmodell-Komponenten:

Die Value Proposition, also der Mehrwert, den das Produkt für die Kunden bietet, muss klar definiert und überprüft werden. Die Value Creation beschäftigt sich mit der Schaffung dieses Mehrwerts in einem Ökosystem, während die Value Delivery sicherstellt, dass der Kunden-Mehrwert effizient an die Kunden geliefert wird. Der Aspekt des Value Capturing befasst sich mit der Monetarisierung des Mehrwerts, und schließlich kümmert sich die Value Re-distribution um die gerechte Verteilung des geschaffenen Unternehmens-Mehrwerts an die Ressourcengeber.

Fazit: Den Innovationspfad klarer gestalten

Zusammenfassend verdeutlicht die Diskussion um das "Minimum Viable Product" die Notwendigkeit, den Innovationsprozess umfassender zu betrachten, anstelle sich um Definitionen und Abkürzungen zu streiten. Die Integration von Geschäftsmodell-Validierung in die Produktentwicklung bietet die Möglichkeit, nicht nur ein relevantes Problem zu finden (Problem-Solution-Fit), ein marktfähiges Produkt (MVP) zu schaffen (Product-Market-Fit), sondern auch ein nachhaltiges Geschäft (Business-Model-Fit) in Form von Traktion aufzubauen, das skalierfähig ist. Es liegt an Unternehmen, sich von den Missverständnissen des MVP-Konzepts zu lösen und den Fokus auf eine präzise, ganzheitliche Innovation zu legen, die sowohl das Produkt als auch das zugrunde liegende Geschäftsmodell einschliesst.


Yetvart Artinyan

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